IPD流程如何进行裁剪

一、企业在应用IPD流程的常见问题

    在实施了IPD时，考虑到流程和体系的完整性，通常我们在设计流程时，希望所设计的流程能够覆盖公司所有的产品，至少是大部分产品。通常是在企业的层面上以一个全新的完整产品/项目来设计我们的流程，以及相应的支撑流程。从而形成比较完整的企业级标准IPD流程体系，包括了企业的指南、流程、模板和表单等，以产品开发过程控制文件、LOVEM、IPO、WBS等形式存在。

    在刚开始导入时，一般采取先僵化后优化再固化的策略来推行，而且很难立即制定一份完善的裁剪指南。因此开始时不论项目的情况，要求全部照搬全流程，从而在实际使用时产生了非常大的困惑，也影响了IPD的形象：感觉复杂繁琐，又臭又长。项目经理需要在项目中使用这个已定义好的流程体系文件时，面对复杂的流程体系文件往往无从下手，心中也充满疑虑：

二、过程裁剪的目的和作用

    在刚开始导入IPD的阶段，僵化是很有必要，它能帮助大家理解流程，同时发现流程中所存在的问题。需要说明的是，必须提前予以强调，做好思想准备：任何一种变革，任何一种新的方法和工具引入，在刚开始时是会影响效率。

    在经过一段时间的运行以后，根据前面流程使用的情况，在对IPD流程充分掌握和理解的基础上可以依据公司产品的具体情况，制定《裁剪指南》，对流程进行优化和定制，以提高流程的适用性。

    建立裁剪指南的目的就是用来指导项目对组织标准流程（Organizational Standard Process, OSP）进行裁剪，以形成符合项目特点的项目定义流程（Process Defined Process, PDP）。组织标准流程是一个企业运作的过程的全集。因此，每个特定的项目都可能无法直接使用组织标准过程。比如，组织标准过程描述了开发一个系统级产品的完整过程，开发过程中包括了软件、硬件、结构、工业设计等开发过程。而某个机顶盒项目仅仅包括软件的调整和更改工作，在这种情况下，该项目无法也不应该盲目遵照执行完整的过程。或者，某个特定项目，项目的成功标准是按时交付，而客户要求的项目交付期特别短。为了达成这个目标，项目也不得不对过程进行裁剪以满足客户的需要。裁剪指南就是来帮助项目裁剪组织标准过程，以形成项目定义过程，使用项目定义过程来管理项目，实现项目的目标。

    裁剪指南能确保所有项目在定义项目特定的工程活动、需求开发和管理、计划、监控、测量分析、配置管理、质量保证过程时有一个共同基础。裁剪指南主要可在以下方面指导项目： 根据项目的具体特点，选择适当的生命周期模型（包括阶段的划分和关键节点的设定）以及剪裁组织标准过程。

三、如何进行过程裁剪

1. 裁剪的原则

项目特点是裁剪依据和出发点。从裁剪来考虑，项目特点一般包括：

    需要提醒的是，不少公司制定有项目分级管理文件，但仅仅依赖这个项目分级管理文件将项目分成ABC是不够细的，也不合适。因为两者的目的和出发点是不同的。项目分级管理办法更多关注的是项目的重要性（战略意义）、经济效益性（销售收入和利润）。

   同时裁剪指南应包括以下的内容：

（1）. 明确可裁剪的对象。可裁剪对象确定了裁剪的范围，可裁剪对象不仅限于过程元素和活动，还包括标准、方法和工具、输出的工作产品及模板等。

（2）. 确定裁剪所考虑的要素。对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是裁剪要素。如，对于已有类似开发经验的项目，可以适当减少过程培训、业务培训等活动；对于开发周期较短的项目，可以适当合并一些阶段和评审活动，如将CDCP和PDCP合并进行；对需求明确、订单式的合同项目，可以简化CHARTER 内容，减少概念阶段的活动。

    项目在进行裁剪时，由于裁剪指南很难枚举所有的裁剪情况，因此有时还是需要项目经理和QA依据经验进行判断和决定，这时，最根本的依据就是项目的质量要求和对风险的考虑。首先要分析如果一旦裁剪掉某些活动，是否会给项目带来风险，带来多大的风险，以及是否影响项目质量目标的达成。然后综合考虑后才能决定是否裁剪，如何裁剪。

    另一方面，企业建立标准过程的目的不是为了“为了规范而规范”，而是为了提高过程和技术的重用。因此，如果项目在裁剪时有很大的灵活度，每个项目定义的过程都很随意或者项目过程之间相似的内容很少，那么重用的目的就很难实现了。所以，规范度和灵活度是项目裁剪时需要平衡的另外两个要素。

   因此过程裁剪的原则是：质量与风险并重，规范与灵活的平衡。

2. 裁剪的过程

    裁剪过程包括以下主要活动：

（1）. 根据组织标准过程和裁剪指南，进行过程裁剪，以符合项目特征。项目经理在QA的协助下完成该项工作。

（2）. 记录裁剪的理由，将裁剪的结果整理成项目定义过程文档。

（3）. EPG（工程过程组）或PMO(项目管理办公室)审核裁剪理由和项目定义过程，并批准。审核的检查点主要包括：是否与组织标准过程一致，是否符合本项目的特点，是否记录了充分的裁剪理由。如果审核不通过，则重新进行过程裁剪，或进行修改。

（4）. 使用项目定义过程就是要基于项目定义过程制定项目计划，根据计划监控项目的实施。

3. 应避免的误区

(1) “裁剪”而非“裁减”

   有些企业的过程体系中居然有 《裁减指南》，员工也往往认为裁剪就是大刀阔斧地“减少”完整的过程要求。如果项目时间紧、缺乏资源，就可以这么做。这是一个认识的误区。

   所谓“裁剪”就是量体裁衣，根据项目特点量身定做最适合项目的过程，以期项目用最经济的过程实现质量目标。对于一个开发周期超过1年的系统级产品的开发，我们所定义的四个DCP和六个DR（技术评审），可能“一个都不能少”。而对于使用成熟技术的开发项目而言，该部分技术的评审和验证可以省略。

    但另一方面，在流程设计完成后，我们也可能碰到一些项目，其部分活动未在组织标准流程中为反映，此时应在项目定义流程中增加相应的内容和要求。

(2) 直接用项目定义过程来管理项目

    有些项目经理认为裁剪得到了项目定义过程，然后就可以开始项目的具体工作了。但项目定义过程并非项目计划，更不能替代项目计划。项目经理应基于项目定义过程制定项目的WBS（工作分解结构），以WBS为基础进行工作量、规模和进度估算，制定项目进度表和完整的项目计划。后续工作要以项目计划为基础监控项目的实施。

    同时我们在流程符合度的检查过程中，不能将项目WBS和项目定义过程进行比较，更不能和组织标准流程进行比较，通过简单比对来发现不符合项。

    在过程中，项目还要记录、收集和分析实施中的度量数据，用于监控项目。一些常见的问题、风险和经验教训总结更应该提升到组织层面进行统一管理和协调。从而不断改进组织标准过程，形成闭环。

(3) 不允许裁剪过程，或者裁剪有很大的灵活度

    企业缺乏完善的裁剪指南，不允许裁剪过程。其结果是一些维护型、功能增强型的项目要么就是在搞不清状况的情况下照着完整的过程执行，生成很多文档，也延误了开发周期，降低了效率；要么干脆拒绝执行过程，仍然按照过去的工作方式开发。显然，这就违背了建立过程体系的初衷。

    另一个极端是企业允许过程裁剪有很大的灵活度，却没有设定一些原则。这样的结果往往是项目随心所欲地裁剪过程，最终项目形成的过程资产的可重用性非常低。